스키프트, '다음 달러'를 세기로 했다 — 여행 산업을 움직이는 5000명

스키프트가 여행 산업을 보는 틀을 다시 짰다. 지금까지 업계는 방문자 수, 객실 판매일, 예약 건수, 탑승률처럼 수요를 세어 왔다. 스키프트는 이것을 이미 벌어진 일의 기록으로 본다. 여행자가 호텔을 예약하려면 그전에 누군가 건물에 돈을 넣고, 브랜드와 기술을 고르고, 유통 조건과 마케팅 예산을 정해야 한다. 항공편도 노선 기획자가 그 노선에 기재를 배정한 뒤에야 생긴다. 그래서 '마지막 달러'가 아니라 '다음 달러'를 쫓는다는 것이다.

근거로 든 사례는 규모가 크다. 2016년 3월 메리어트와 중국 보험사 안방의 입찰 경쟁 끝에 스타우드 가격이 136억 달러까지 올라갔고, 그 봄에 세계 최대 호텔 기업의 윤곽이 정해졌다. 올해는 퍼티타 가문이 시저스를 176억 달러 가치로 평가해 상장 폐지하는 데 합의했다. 다만 더 큰 돈은 인수합병 바깥에 있다. 분기마다 재설정되는 80억 달러 마케팅 예산, 인도 항공사 두 곳이 주문한 1000대의 항공기, 조용히 교체되는 40년 된 예약 시스템, 이사회 한 번의 표결로 승인되는 수십억 달러 자사주 매입이다. 문제는 이 돈이 잘 보이지 않는다는 점이다. 예약 시스템 교체 비용은 공개되지 않고, 마케팅비는 공시의 한 줄이며, 유통 경제는 비공개 계약 안에 있고, 항공기 주문은 실제 지불가가 아닌 정가로 발표된다.

스키프트 5000은 순위표가 아니다. 돈을 실제로 집행할 수 있는 권한을 기준으로 9개 그룹으로 나눈 약 4000~6000명의 범위를 5000이라는 숫자로 대신 표기한 것이며, 자문이나 인플루언서 역할은 뺐다. 관광 인프라 예산을 배분하는 장관, 다음 항공기를 어디에 보낼지 정하는 항공사 기획자, 마케팅 수장도 여기에 들어간다.

여행자에게 이 관점이 유용한 이유는 조짐을 먼저 읽을 수 있다는 것이다. 익스피디아는 봄에 AI 여행 플래너 레일라에 투자했고 7월에 이 회사를 인수했다. 작은 투자가 몇 달 만에 인수로 이어졌다. 올해 상반기에는 여행 기업 세 곳이 6개월 안에 상장 폐지에 합의했고, 카드사들은 여행이 예약·결제되는 사업에 60억 달러 가까이를 투입했다. 캐피털원이 브렉스를 51억 5000만 달러에 인수한 것이 대표적이다. 어느 노선이 늘어나는지, 예약을 어디서 하게 되는지, 값이 어떻게 매겨지는지는 이런 결정의 결과로 나중에 드러난다.

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