"직접 주인이 되어보니" — 하얏트 CEO가 소유자 경험에서 배운 것

하얏트의 마크 호플라마지안 회장 겸 사장 겸 CEO가 9월 24일 뉴욕에서 열린 스키프트 글로벌 포럼 무대에 올라, 호텔을 직접 소유해온 이력이 회사에 남긴 것을 이야기했다. 그는 비용과 수수료를 둘러싸고 호텔 소유주들이 대형 브랜드에 반발하는 상황에서, 하얏트의 대응은 결국 '마음가짐'의 문제라고 말했다. 소유주의 입장에 서보면 자기가 만든 요리를 매일 자기가 먹어야 한다는 것을 알게 된다는 표현을 썼다.

배경에는 하얏트의 독특한 이력이 있다. 약 70년 역사 가운데 67년 동안 하얏트는 자사 호텔을 가장 많이 보유한 회사였다. 브랜드만 빌려주는 위탁 운영사가 아니라 손실을 직접 떠안는 소유주였다는 뜻이다. 그래서 코로나가 닥쳤을 때 하얏트는 자사 포트폴리오에 속한 다른 소유주들과 똑같은 위기를 정면으로 맞았다. 호플라마지안은 "대형 호텔 몇 곳의 손익분기점이 객실 점유율 43% 정도라고 봤다"며, 6개월 만에 그 수준을 22%까지 낮췄다고 밝혔다. 이후 최대 외부 소유주인 호스트 호텔스를 사무실로 불러 그 방법론을 통째로 넘겼다.

여행자에게는 브랜드 간판보다 그 뒤의 셈법이 달라진다는 의미가 있다. 손익분기 점유율을 절반 가까이 낮춘다는 것은 객실을 덜 채우고도 문을 열 수 있다는 뜻이고, 비수기와 위기 국면에서 문을 닫거나 서비스를 통째로 줄일 필요가 그만큼 줄어든다. 동시에 그 절감이 인력과 서비스 항목에서 나왔다면 체감 품질에도 영향을 준다. 브랜드 본사와 소유주가 비용·수수료를 놓고 부딪히는 국면이라면, 같은 브랜드 간판을 단 호텔이라도 소유 구조에 따라 투자와 관리 수준이 갈릴 수 있다는 점을 염두에 둘 만하다.

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